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项目管理心得

非标项目管理

发表人:admin 时间:2013-01-21 浏览4413人次

在非标机械工程设备制造企业中,工程的质量、交期、成本控制等,很大程度取决于项目管理的成败。项目管理应当从工程进度安排、组织建立、质量控制、供应链管理、客户沟通等方面展开。在项目管理中,项目经理的能力和工作方法又起到至关重要的作用。本人就以上观点阐明个人的一些想法。项目管理是非标机械工程施工企业对项目具体建设施工进行计划、组织 和控制的全过程的管理,是一项十分复杂的工作。项目管理作为一种适合于社会主义市场经济的新型管理模式,它实现了企业生产要素的优化配置。项目管理只有实行全过程、全环节、全方位的 管理,才能最大限度地挖掘企业潜力,提高企业的整体管理水平,从而推动企 业的深化改革,提高企业的经济效益。

项目管理是对非标机械工程施工项目进行全面的计划、组织和控制的全过程。施工项目管理得好,可以带来绝大的节约;管理得不好,就会造成惊人的浪费,甚至失败。非标机械工程施工项目的管理通常设计三个主要目标:质量、成本和进度。即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。

1.质量是项目的生命。如果一个大型的工程项 目的质量好,就可以在为客户创造很好的效益的同时为本公司创造很到的利润 和市场口碑;反之如果工程质量差,则会造成客户和本自身经济上的重大损失,而丢失市场。

2.成本包括实施该项目所有的直接成本和间接成本的总和。项目经理的工作就是通过合理设计,合理组织,控制各项费用支出,使之尽可能地降低。在非标工程成本控制中,对成本控制影响程度的排序依次是:非标设计的成本 控制、采购成本控制、生产成本控制。

3.项目的进度管理。项目的完工期限一旦确定下来,项目经理的任务就是 以次为目标,通过控制各项活动的进度,确保整个工程按期完成。按程序、分阶段实施是大型非标机械工程工程项目管理的特点。任何大型非标机械工程项目的实施都有客观的阶段性和科学的程序,在项目的整个施工中,严格按照科学程序办事,实现分阶段目标,逐步逼进总体目标。大型的工程项目都有多目标结构,在不同阶段、不同层次、不同子项目中,都有相应的目标体系。但其中最重要的目标是质量、进度和成本。需要指出的是,项目的质量、进度与成本有时也是矛盾的。在处理三者关系时,要以质量为中心,通过计划统筹, 实现三者的优化组合。 在非标机械工程项目运作过程中,普遍存在的问题是:由于计划的不周密或不合理以及执行过程中沟通、督促、考核不力,造成各个环节进度滞后、质量难以保证、返工及浪费现象严重,最终的结果就是工程难以按时交工,工程质量得不到用户的认可、工程成本增高等等。

在非标机械设备制造项目中,工程的质量、交期、成本控制等,很大程度上取决于项目管理。项目管理的职责在于:           

1.根据工程的竣工日期要求确定工程的总体进度计划,计划内容包括 非标设计、图纸会签、图纸审核下发、采购(包括原材料、外购件、外协工程 等)、制作、运输、安装、调试、甲方配合工程等;

 2. 非标设计进度和图纸审核把关工作;

3. 对采购工作进度、技术条款、采购质量、交货期等的拟订审核和 跟踪;

4. 对制作进度、制作质量等的监督和跟踪;

5. 对安装进度、安装质量等的监督和跟踪;

6. 设备调试计划的拟订和现场实施;

7. 对于甲方配合工程的技术支持、沟通和协调

8. 工程总结评估,便于今后工作的提高。

合理周密的计划表是设计、采购、制作、运输、安装、调试乃至甲方配合质量的基本依据,也是公司管理部门对各部门工作考核的基本依据,好的计划表甚至对公司的财务工作也 有重要的指导意义。制定计划时应考虑到以下几个方面的因素:

1. 项目最终竣工日期,这是制定该计划的基本依据;

2. 完成各环节所需要的基本时间

3. 各环节的先后顺序和相互关联

4. 各环节中存在的交叉运行时间

5. 配合合理的财务资金周转计划

6. 考虑意外时间对项目进度影响

 非标设计的进度和图纸的审核把关工作也是项目管理者的一个重要职责。设计要高效准确、报料要完整无误,同时要考虑到设计的创新和成本的控制。我们无法要求所有的工程设计人员都具有良好的创新和成本控制能力,因此作为项目管理者必须在这方面多下工夫,通过合理调配人员、会议协调、不定期培训等方式,确保设计的快速、准确、先进和低成本; 一般认为,项目经理与采购的关系不大,其实不然。因为非标采购的技术含量高、品种繁多、货期时间不一等特点,需要项目经理提供及时准确的技术支持(有时甚至要参与和供应商的直接谈判),并根据生产的需要对采购经理提出的采购计划进行审核,对采购进度进行监督,并根据工程运作过程中发生的实际情况进行及时更正或调整。在本公司的采购工作中还有一项任务是大 型外协工程的发包,也需要项目经理配合采购部门对于承包商的资质、能力、信誉等进行全面的了解,这样也便于项目经理在外协工程的实施过程中对外包商的合同执行情况进行及时的监控。在非标机械工程设备的制作、安装和调试过程中,项目经理也要负起相当大的责任。首先要根据工程总体计划对生产经理拟订的制作运输安装计划进 行审核;其次是对生产部门的技术支持,必要时要随时进行技术培训指导;再 次是在生产过程中配合品质管理部门对生产进度和质量进行监控;在安装完工 后,要根据设备的具体特点和客户的生产组织特点拟订合理的单机调试、联机 调试、试生产、量产计划,针对调试生产过程中遇到的问题提出合理的解决方 案并组织实施,对工程竣工验收前的各项工作认真组织,及时解决,使得工程能够在最短的时间内通过客户的验收认可,达到客户和本公司的双赢。 在非标工程项目实施过程中,和客户的沟通是必不可少的。

和客户沟通的内容包括:

1. 随时了解客户的真正意图以防止执行的偏离,

2. 在客户或本公司项目实施过程中的变更事项及时沟通取得一致认可

3. 及时向客户提供准确的公用动力(水、电、压缩空气)设施配套要求,以及厂房、土建等的技术要求和图纸便于客户的施工

4. 根据本方总体计划表对客户以上配套工程提出施工详细进度表,并配合生产、品质部门进行督促和验收,

5. 在安装调试过程中和对方的相关人员进行沟通协调,在工程完工后,对工程认真总结工作,总结本工程的得失, 在今后的工作中进一步改善提高。总结应基于具体的数据和实例上,同时要找到问题发生的根本所在,确定解决或避免该问题发生的根源在哪个部门哪个 人,这样才能对公司管理部门对其进行奖惩提供依据,也才能真正意义上调动人员的的积极性,使得今后的工作得以实质性的提高。 综上所述,项目经理的职责非常重要,内容涵盖的面也较广。要完成以上职责,公司应当给予其相应的权力和利益。对项目经理的权力和利益包括以下几个方面:

1. 对于技术部、采购部、生产部乃至各部门主要负责人一定权重的考核权利,其考核评分和各人员的薪酬挂钩;

2. 对于设计图纸的审核权。项目经理可根据实际需要对于其认为重要的设计图纸或者所有图纸和报料进行审核把关。没有其签字认可的图纸采购 和生产部门不予认可;

3. 对于采购原材料和外购件品质的一票否决权,没有得到其认可的任何原材料和外购件均不能得到验收和付款;

4. 对于外协供应商制作和现场安装进度和质量,以及现场增减工事内容,均必须得到其书面签字确认,才能得到相关部门的确认;

5. 一定范围内的资金使用权。在项目实施特别是现场的各项沟通协调过程中,必然需要花费一定的资金,公司应当授权一定的额度,以方便其工作的开展。

6. 应当给予项目经理一定程度的利益,才能充分调动其工作积极性。可以采用公司统一项目经理管理标准,或者针对不同项目采取承包方式, 在项目实施前由公司和其个人签署承包协议,对其责权利进行明确。 项目经理在项目管理中扮演着非常重要的角色,因此,对于一名合格的 项目经理,要求具备非常高的各方面素养,才能胜任这项重要工作。一名优秀的项目经理应当具备的素养有:

1. 对公司高度的忠诚和良好的敬业精神;

2. 对本专业全面的专业知识和丰富的现场技术经验;

3. 具备一定的管理才能特别是组织能力和协调能力,良好的团队合作精神并能取得团队全体人员的支持; 首先是对公司高度的忠诚和良好的敬业精神。上面已经提到,为了方便项目经理工作的开展,公司必须给予其足够的权力,这些权力利用得当,可以大大提高其工作效力,但显而易见,这些权力如果利用不当,便容易产生一些负面影响,也容易滋生腐败。在使用这些权力的过程中,也容易产生其和各相 关部门、相关人员的矛盾。因此,必须端正心态,对公司具有高度的忠诚和良 好的敬业精神,同时为了做好工作不惜得罪任何人,这是一名优秀的项目经理 的基本素质。 其次是对本专业全面的专业知识。在项目经理的工作职责中,相当一部分工作和专业技术有关,比如技术图纸的审核把关、采购工作的技术支持、制 作、安装工作的技术支持、客户配合工作的技术支持,乃至总体工程进度的合 理安排,都要求其具备相当全面的专业技术知识和丰富的现场技术经验,否则以上的一切都是空中楼阁,无从谈起。专业知识和现场经验不是一朝一夕可以 获得,必须在日常的工作过程中,不断注意学习积累和总结。 再次要求项目经理应具备一定的管理才能特别是组织能力和协调能力,良好的 团队合作精神并能取得团队全体人员的支持。合作、进取、诚信、专注与开放是团队文化的基石,项目经理要在这方 面用心经营。 项目经理要想顺利推进项目,也必须跳出项目本身,在项目外做足功 夫,以合作、进取、诚信、专注与开放为主题塑造良好的团队文化,来逐步缓解并消除各种障碍。 合作在项目管理中,这个老生长谈的话题可以具体为以下三个原则

1. 一致认同并大力支持项目目标。这是合作的基础,也是项目组成 员成为一个团队的原因。在这个过程中,项目经理有责任将目标明确化、具体化,并争取客户、管理层和项目团队的支持;

2. 视项目利益为决策标准。如果项目团队各小组间的合作是表面而 肤浅的,项目肯定会遭遇阻力;如果每个小组的决策只对自己有利,整个项目就很可能陷入困境。更可怕的是,各为其主的文化氛围会令各小组认为, 自己才是正确的,而犯错的肯定是他人。此时,项目经理一定要及时提醒并教育你的团队认清互动关系,把项目利益作为决策标准,这才是真正的合作;

3. 建立并遵循合理的流程。流程是保证合作顺利进行的强制手段。因此,项目经理应时刻提醒团队成员严格遵循工作流程,不偷工减料。其实,流程的执行过程也是促进合作的过程。 此外,在创造合作的团队氛围时,项目经理一定要明确各成员的责任和 权力。比如,项目团队中的质量保证人员在项目进行中,有权力检查项目质 量。这很有可能会给其他成员带来额外的工作量,而项目经理又必须对项目进 度负责,因此,不一定会支持QA的工作,于是,矛盾便产生了。有一句质量名 言可以解决这个矛盾——“Quality should be planned in,not be inspected in(高质量是计划出来的,而不是检查出来的)。因此,这就需要项目经理 在项目初期,与QA合作规划项目计划,合理估计工作量,做到既保证项目进 度,也兼顾项目质量。 进取 勇于创新,不怕失败,积极承担挑战性的工作。在贝尔实验室工作期间, 上司经常教导团队成员,对团队成员分配工作时,要注意任务的多样性,力争 使每一个成员都能不断尝试不同的角色。每位有进取心的人都喜欢富有挑战性 的工作,多样性的工作会使他们永远保持激情。如果一个人在某一项工作上成 为熟练工,他就会逐渐丧失对工作的兴趣,长此以往,整个团队将会逐渐失去 活力。 诚信 诚信就是诚实守信,讲真话、负责任。在诚信的团队里工作,项目 经理可以轻松地专注于项目本身,而不被琐事困扰。诚信不仅表现在计划上, 还表现在为人处事上。作为项目经理或主管,也要相信他的团队成员,做到用人不疑,不要天天打电话询问工作怎么样了。诚信是双向的:不但要 在团队纵轴上,即上下级间打造一条诚信链,也要在团队横轴上,即团队 内部,编织出一张诚信网。专注不是简单地指把事情做对,它更多的是指不要花精力在不该做的事上。作为项目经理,应不断地提醒成员,项目目标是什么、阶段目标是什么。这将有助于成员利用有限的时间做正确的事情,而不被琐事所困扰。经常能见到有些团队成员每天都很忙,但工作进展却很缓慢,问题就出在不专注上。依照80/20原则,项目80%的进展是由20%的工作带来的。这20%的工作就是团队应该专注的首要工作。对项目管理而言,专注更偏重于时间管理。作为一名项目经理,应当是这样开始一天的工作:每天早晨,第一个动作就是打开计算机,查看屏幕上自动弹出的一个文本文件。上面记录着今天应该完成的任务和要开的会议。然后 按照文件所列顺序,依次完成每个任务。每完成一个任务,就将其从文件中删掉。每天工作结束前,要计划第二天要完成的工作,并按优先顺序,记录在专有文本文件中,以便第二天上班时查阅。这种简单有效的方法,能使人专注于优先级最高的事情。开放是一种心态。在一个项目团队中,不管你是领导,还是普通成员, 都应做到:坦诚沟通,容忍成员犯错误的团队文化既能培养成员勇于承担责任的心态,还能培育出创新的幼芽分享一切可以分享的,在团队中,项目经理应以身作则,用开放的心态来对待同事,与他们分享你的经验,使新手迅速成长;与他们分享你的教训,使他人少走弯路;与他们分享你的生活、你的喜怒哀乐,使团队变成一个大家庭。 健康的团队文化是团队关系的黏合剂、变革的润滑剂和氛围的清新剂。有了这 良药,建立一个高效的项目团队指日可待。

 


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